Die ersten hundert Tage nach der Übergabe

Der Stichtag ist vorbei. Die Anteile sind übertragen, die Unterschriften geleistet, im Handelsregister steht Ihr Name. Von diesem Tag an sind Sie verantwortlich, und von diesem Tag an beobachtet der Betrieb, ob sich etwas ändert.

Die ersten Monate nach einer Übergabe entscheiden mehr über deren Gelingen als der formale Akt selbst. In dieser Zeit stellt sich heraus, ob die Führung wirklich übergegangen ist oder nur auf dem Papier. Belegschaft, Kunden und der Übergeber selbst tasten ab, was der Wechsel bedeutet. Was sich in dieser Phase einspielt, verfestigt sich, im Guten wie im Schwierigen. Deshalb lohnt es, sie bewusst zu gestalten, statt sie geschehen zu lassen.

Ein Betrieb, der über Jahrzehnte von einer Person geführt wurde, hat gelernt, wie diese Person entscheidet. Diese Erwartung verschwindet nicht mit einer Unterschrift. Sie bleibt, bis eine neue Erfahrung sie ersetzt, und diese neue Erfahrung entsteht in den ersten Monaten oder gar nicht.

Die Belegschaft prüft in dieser Zeit nicht Ihre Fachkenntnis. Sie prüft, ob Ihre Entscheidungen gelten. Ob eine Anweisung von Ihnen dasselbe Gewicht hat wie früher eine vom Übergeber. Ob es sich lohnt, mit einem Anliegen zu Ihnen zu kommen, oder ob die eigentliche Antwort weiterhin woanders fällt. Diese Prüfung läuft meist unausgesprochen, und ihr Ergebnis bestimmt, wie der Betrieb die nächsten Jahre mit Ihnen arbeitet.

Wer neu in Verantwortung kommt, will zeigen, dass sich etwas bewegt. Die Versuchung ist groß, früh sichtbare Zeichen zu setzen, Abläufe umzustellen, Strukturen zu ändern, den eigenen Stil zu markieren. In den ersten hundert Tagen ist das riskant.

Sie kennen die Gründe noch nicht, aus denen vieles so ist, wie es ist. Manches, was unnötig aussieht, hat einen Grund, den nur die kennen, die lange dabei sind. Wer zu früh umbaut, verliert das Vertrauen derer, die sehen, dass die neue Führung entscheidet, bevor sie versteht. Das heißt nicht, dass Sie nichts verändern sollen. Es heißt, dass die ersten Monate besser dem Verstehen dienen als dem Umbauen. Die Veränderungen, die Sie nach dieser Zeit angehen, ruhen dann auf Kenntnis statt auf dem Bedürfnis, sich zu beweisen.

Die entgegengesetzte Gefahr ist ebenso real. Aus Respekt vor dem Bestehenden, aus Unsicherheit oder aus dem Wunsch, niemanden zu verärgern, trifft die neue Führung keine eigenen Entscheidungen, sondern verwaltet den Zustand, den sie vorgefunden hat. Der Betrieb registriert das schnell. Wenn in den ersten Monaten keine einzige Entscheidung erkennbar von Ihnen kommt, lernt die Belegschaft, dass sich nichts geändert hat, und richtet sich weiter nach der alten Autorität.

Der Weg zwischen beiden Fehlern ist schmal, aber begehbar. Er besteht darin, wenige, überlegte Entscheidungen zu treffen, die eindeutig Ihre sind, und sie gelten zu lassen. Nicht viele, nicht spektakuläre, aber sichtbare. Eine getroffene und durchgehaltene Entscheidung sagt mehr über den Wechsel als jede Ankündigung.

Kaum etwas prägt die ersten Monate so stark wie das Verhalten des Übergebers. Bleibt er präsent, wird weiter gefragt, greift er ein, wenn es eng wird, dann erlebt der Betrieb, dass die eigentliche Führung dort geblieben ist, wo sie war. Das ist der Kern dessen, was an anderer Stelle als operative Doppelstruktur beschrieben ist, und in den ersten hundert Tagen entscheidet sich, ob sie sich einspielt oder nicht.

Für Sie als Nachfolge ist das die schwierigste Größe, weil sie nicht allein in Ihrer Hand liegt. Sie können aber benennen, was Sie brauchen. Ein Übergeber, der sich bewusst zurücknimmt, der Anfragen an Sie weiterleitet, statt sie selbst zu beantworten, der im Zweifel schweigt, auch wenn er anderer Meinung ist, gibt Ihnen den Raum, in dem Führung übergehen kann. Dass er das tut, ist keine Selbstverständlichkeit und sollte vor dem Stichtag vereinbart sein, nicht danach erhofft. Woran sich das festmachen lässt, steht in Wer entscheidet, wenn der Senior noch da ist.

Neben der Belegschaft prüfen die Kunden den Wechsel, besonders die langjährigen. Sie haben ihr Vertrauen über Jahre einer Person geschenkt, und dieses Vertrauen geht nicht automatisch auf Sie über. In den ersten Monaten zeigt sich, ob die wichtigen Kundenbeziehungen tragfähig übergehen oder ob sie am Namen des Übergebers hängen bleiben.

Diese Übertragung geschieht nicht durch eine Ankündigung, sondern durch Präsenz. Wenn Sie früh in den wichtigen Gesprächen sitzen, wenn der Kunde die Erfahrung macht, dass Sie sein Anliegen verstehen und eine Antwort geben, die gilt, dann verlagert sich die Beziehung. Ein Übergeber, der jeden wichtigen Kunden weiterhin selbst betreut, verhindert das, auch wenn er es gut meint. Die aktive Übergabe der Kundenbeziehungen gehört zu den konkretesten Aufgaben dieser ersten Zeit.

Am Ende dieser Phase lässt sich an einigen Anzeichen ablesen, ob die Führung übergegangen ist. Die Belegschaft bringt Anliegen direkt zu Ihnen, weil sie weiß, dass dort eine Antwort fällt, die gilt. Der Übergeber wird bei Problemen nicht mehr als Erster angerufen. In einer schwierigen Situation schaut das Team zu Ihnen. Ein wichtiger Kunde bezeichnet Sie als seinen Ansprechpartner, ohne dass jemand ihn dazu aufgefordert hat.

Diese Anzeichen stellen sich nicht von selbst am hundertsten Tag ein. Sie sind das Ergebnis davon, wie Sie diese Zeit gestalten, und davon, ob der Übergeber Ihnen den Raum dafür lässt. Wenn sie ausbleiben, ist das kein Grund zur Sorge über Ihre Eignung, sondern ein Hinweis, dass die Übergabe der Führung noch aussteht, obwohl die formale Übertragung vollzogen ist. Genau an dieser Stelle, zwischen vollzogenem Vertrag und noch nicht übergegangener Führung, liegt die Arbeit, die kein Notar und kein Steuerberater leistet.

Susanne Kruse begleitet familieninterne Führungsübergaben in Familienunternehmen, deutschlandweit, online und vor Ort. Wie sich eine Übergabe so gestalten lässt, dass sie im Alltag ankommt, steht auf der Seite zur Führungsübergabe vor der Nachfolge.

Weiterführend: Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen, die geordnete Übersicht aller Texte.