Wenn Geschwister konkurrieren

Was passiert, wenn mehrere Kinder im Unternehmen sind und die Nachfolge nicht klar geregelt ist.

Es gibt eine Konstellation in Familienunternehmen, die fast immer still beginnt und selten still endet.

Zwei Geschwister arbeiten im Unternehmen. Beide sind kompetent. Beide haben investiert, mitgebaut, Verantwortung getragen. Beide wissen, was das Unternehmen braucht. Und beide wissen, dass irgendwann eine Entscheidung fallen muss.

Nur dass diese Entscheidung nie fällt.

Der Vater sagt, er wolle beide einbeziehen. Die Mutter sagt, das solle sich organisch entwickeln. Man arbeitet weiter. Man trägt gemeinsam Verantwortung. Man redet über alles, nur nicht darüber.

Und unter der Oberfläche, in Meetings, in Kundengesprächen, in der Art, wie Entscheidungen getroffen oder nicht getroffen werden, wächst etwas, das niemand benennt.

Die Konkurrenz ist da. Sie war immer da. Sie wird nur nicht ausgesprochen.

Familienunternehmen mit mehreren Kindern in der zweiten Generation stehen vor einer der komplexesten Konstellationen, die eine Nachfolge kennt.

Es geht nicht nur um die Frage, wer das Unternehmen übernimmt. Es geht um Jahrzehnte gemeinsamer Geschichte, um Kindheitsdynamiken, die sich in Boardroom-Gespräche einschreiben, um Erwartungen, die nie ausgesprochen wurden, und um Loyalitäten, die in alle Richtungen ziehen.

Und es geht um die Eltern, die zwischen ihren Kindern entscheiden müssen und die das meistens so lange wie möglich vermeiden.

Das ist menschlich. Es ist auch ein Problem.

Denn was in dem Raum entsteht, der durch die ausbleibende Entscheidung geschaffen wird, sind Dynamiken, die das Unternehmen und die Familie gleichzeitig belasten. Und die sich verfestigen, je länger sie unbearbeitet bleiben.

Das ist die häufigste Konstellation. Zwei Geschwister, beide im Unternehmen, beide mit Verantwortung, aber ohne klare Hierarchie.

Es funktioniert, solange alle einer Meinung sind. Es funktioniert auch, solange der Senior noch da ist und als stille Autorität wirkt. Aber in dem Moment, in dem eine Entscheidung ansteht, bei der die Geschwister unterschiedlicher Meinung sind, zeigt sich das eigentliche Problem.

Wer entscheidet?

Wenn diese Frage keine klare Antwort hat, entstehen Umwege. Informelle Absprachen. Entscheidungen, die offiziell gemeinsam getroffen werden und bei denen einer der beiden seinen Standpunkt zurückstellt, nicht weil er überzeugt wurde, sondern weil der Konflikt zu groß wäre. Kompromisse, die keiner wirklich trägt. Und eine langsame Erosion des gegenseitigen Vertrauens, die sich in kleinen Momenten zeigt und die niemand direkt benennt.

Die Mitarbeiter nehmen das wahr. Sie wählen Seiten, auch wenn sie es nicht wollen. Sie richten sich auf denjenigen aus, dessen Entscheidungen verlässlicher wirken, oder auf denjenigen, der dem Senior nähersteht. Sie navigieren eine Doppelstruktur, die niemand offiziell eingerichtet hat, die aber real ist.

Das klingt einfacher. Ist es nicht.

Das Kind, das im Unternehmen ist, trägt Verantwortung, arbeitet, investiert. Das Kind, das nicht im Unternehmen ist, hat trotzdem Ansprüche, als Gesellschafter, als Erbe, als Mitglied der Familie.

Und die Eltern wollen beide gerecht behandeln.

Was entsteht, ist eine Konstellation, in der das operative Kind ständig das Gefühl hat, für die Interessen des anderen mitarbeiten zu müssen. In der Gesellschafterbeschlüsse nicht selbstverständlich sind. In der das nicht operative Kind Entscheidungen kommentiert oder blockiert, die es operativ nicht betreffen, aber finanziell schon.

Das ist kein Einzelfall. Es ist eine der häufigsten Ursachen dafür, dass familieninterne Nachfolgen ins Stocken geraten oder scheitern.

Das ist die offenste Konstellation und oft die ehrlichste.

Beide Geschwister wissen, was sie wollen. Beide haben Ansprüche, die sie für legitim halten. Und beide warten auf eine Entscheidung, die die Eltern nicht treffen.

Was in dieser Situation entsteht, ist ein stilles Wettbewerb, der sich in Leistung, in Positionierung, in der Frage ausdrückt, wer beim Senior mehr Gehör findet. Wer bei Kunden besser ankommt. Wer von den Mitarbeitern als die eigentliche Führungsperson wahrgenommen wird.

Dieser Wettbewerb ist nicht per se schädlich. Er kann Energie freisetzen, Kompetenzen entwickeln, Klarheit schaffen.

Er wird schädlich, wenn er nicht beendet wird. Wenn die Entscheidung ausbleibt. Wenn beide in einem Zustand des Wartens bleiben, der sich auf das Unternehmen, auf die Mitarbeiter und auf die Beziehung der Geschwister zueinander auswirkt.

Die häufigste Reaktion von Eltern in dieser Konstellation ist Verzögerung.

Man will niemanden verletzen. Man will gerecht sein. Man glaubt, dass sich das irgendwie von selbst klären wird. Dass die Geschwister das untereinander regeln. Dass noch Zeit ist.

Das ist keine Lösung. Es ist die Herstellung eines Zustands, der sich täglich verschlechtert.

Denn was Verzögerung erzeugt, ist kein Raum für organische Entwicklung. Es ist ein Raum für stille Konkurrenz, für wachsende Ressentiments, für Entscheidungen, die im Hintergrund fallen, ohne dass sie ausgesprochen werden.

Die Entscheidung, wer führt, ist keine Liebesfrage.

Das ist der Satz, den die meisten Eltern in dieser Situation nicht hören wollen. Aber er ist wahr. Eine Nachfolgeentscheidung ist eine unternehmerische Entscheidung, auch wenn sie innerhalb der Familie fällt. Sie hat Kriterien, sie hat Konsequenzen, und sie muss getroffen werden.

Wer sie aus Rücksicht auf die Gefühle der Kinder nicht trifft, schützt weder die Kinder noch das Unternehmen. Er verzögert einen Schmerz, der größer wird, je länger er ausbleibt.

Gleichbehandlung ist nicht immer die richtige Antwort.

Der Impuls, beide Kinder gleich zu behandeln, ist verständlich. Er ist nicht immer richtig.

Ein Unternehmen braucht eine klare Führungslinie. Zwei gleichberechtigte Geschäftsführer, die bei jeder Entscheidung einander zustimmen müssen, sind keine Lösung. Sie sind die Institutionalisierung einer Doppelstruktur, die das Unternehmen lähmt.

Das bedeutet nicht, dass nur eines der Kinder am Unternehmen beteiligt sein kann. Es bedeutet, dass Führung und Beteiligung zwei verschiedene Fragen sind, die getrennt beantwortet werden müssen.

Geschwister, die in dieser Konstellation stecken, brauchen zunächst eines: die Erlaubnis, ehrlich zu sein.

Ehrlich darüber, was sie wollen. Ehrlich darüber, was sie befürchten. Ehrlich darüber, wie sie die Situation erleben und was sie von den Eltern, vom Unternehmen und voneinander erwarten.

Diese Ehrlichkeit entsteht selten von selbst. Sie entsteht in einem Raum, der dafür gehalten wird. In dem niemand bewertet. In dem die Geschichte der Familie nicht jedes Gespräch überschattet. In dem die Fragen, die alle wissen und niemand stellt, endlich gestellt werden können.

Was braucht dieses Unternehmen in dieser Phase wirklich? Wer von uns ist bereit, das zu tragen, nicht nur formal, sondern innerlich? Was würde es für unsere Beziehung bedeuten, wenn einer von uns führt und der andere nicht? Und was würde es bedeuten, wenn wir beide weiterhin ohne Klarheit arbeiten?

Diese Fragen sind unbequem. Sie sind auch notwendig.

Das Unternehmen braucht, was Mitarbeiter in jeder Nachfolge brauchen: Klarheit darüber, wer wirklich entscheidet.

In einer Geschwisterkonstellation ohne klare Führungslinie ist diese Klarheit meistens nicht vorhanden. Mitarbeiter navigieren zwei Führungen, sie richten sich auf die eine oder die andere aus, sie vermeiden Entscheidungen, die Konflikte zwischen den Geschwistern erzeugen könnten, und sie investieren Energie in die Frage, was gemeint ist, statt in die Frage, was zu tun ist.

Das kostet. An Produktivität, an Vertrauen, an der Fähigkeit, schnell und klar zu handeln.

Was das Unternehmen braucht, ist eine Entscheidungsordnung. Die Klärung, wer in welchem Bereich Führung hat, wer Entscheidungen trifft und wessen Entscheidungen gelten. Diese Ordnung muss explizit sein. Sie muss ausgesprochen, dokumentiert und gelebt werden.

Eine solche Ordnung kann verschiedene Formen annehmen. Sie kann bedeuten, dass eines der Geschwister die Gesamtführung übernimmt und das andere einen klar abgegrenzten Bereich. Sie kann bedeuten, dass eines das Unternehmen operativ führt und das andere als Gesellschafter beteiligt bleibt. Sie kann auch bedeuten, dass beide führen, aber mit klar getrennten Zuständigkeiten und einem Mechanismus für den Fall, dass sie sich nicht einigen.

Was sie nicht bedeuten kann, ist Unklarheit. Denn Unklarheit ist keine neutrale Position. Sie ist eine Entscheidung für den Status quo, und der Status quo kostet täglich.

Die Eltern sind in dieser Konstellation nicht nur Beobachter. Sie sind die eigentlichen Entscheidungsträger, auch wenn sie diese Rolle nicht wahrnehmen wollen.

Was sie tun können, ist die Entscheidung aktiv gestalten, statt sie passiv geschehen zu lassen.

Das bedeutet zunächst, sich selbst gegenüber ehrlich zu sein. Was wollen sie wirklich für das Unternehmen? Was wollen sie für ihre Kinder? Und wo kollidieren diese beiden Wünsche?

Es bedeutet auch, die Entscheidungskriterien zu klären. Was macht eine gute Nachfolge für dieses Unternehmen aus? Welche Fähigkeiten, welche Haltung, welche Bereitschaft braucht es? Wenn diese Kriterien klar sind, wird die Entscheidung nicht einfacher, aber sie wird entkoppelt von der Frage, wen man mehr liebt.

Und es bedeutet, die Entscheidung auszusprechen. Klar, direkt, ohne Hintertüren. Mit dem Respekt, den beide Kinder verdienen, und ohne die Illusion, dass man es allen recht machen kann.

Das ist eine der schwersten Aufgaben, die Eltern in einem Familienunternehmen leisten müssen. Sie ist auch eine der wichtigsten.

Ich begleite Familienunternehmen in genau dieser Konstellation. Bevor die Dynamiken so verfestigt sind, dass sie die Beziehungen dauerhaft beschädigen.

Meine Arbeit beginnt mit getrennten Gesprächen. Mit den Eltern, mit jedem der Geschwister einzeln. Weil manche Fragen nur in einem Raum gestellt werden können, in dem die anderen nicht anwesend sind.

Was will jeder wirklich? Was befürchtet er? Was hat er bisher nicht gesagt, weil der Familienfrieden wichtiger schien?

Aus diesen Gesprächen entsteht ein Bild, das klarer ist als alles, was in gemeinsamen Runden besprochen wurde. Und aus diesem Bild entsteht die Grundlage für das, was als nächstes gebraucht wird.

Das kann ein gemeinsamer Klärungsprozess sein, in dem die Fragen, die alle wissen und niemand stellt, endlich gestellt werden. Es kann eine Begleitung der Entscheidungsfindung sein, in der die Kriterien sichtbar gemacht werden, nach denen die Nachfolge geregelt werden soll. Und es kann eine Begleitung der Übergabe selbst sein, in der die Rollen klar werden und die Beziehungen der Geschwister eine neue Form finden, jenseits der Konkurrenz.

Denn das ist das eigentliche Ziel. Nicht nur eine klare Nachfolgeregelung. Sondern eine Regelung, die das Unternehmen trägt und die Geschwister nicht zerstört.

Übergaben, die wirklich tragen, beginnen nicht mit dem Notar.

Sie beginnen dort, wo jemand aufgehört hat, die Entscheidung zu vermeiden.

Susanne Kruse begleitet Familienunternehmen im Vorfeld formaler Nachfolgen mit Fokus auf Führungsübergabe, Rollenklärung und Entscheidungsordnung.