Durchhalten ist nicht Führen

Es ist kurz vor acht, das Team ist längst zu Hause. Der Nachfolger sitzt noch am Schreibtisch und tippt Belege ins System. Kassenbuch, Rechnungseingang, der Kleinkram, der eben auch gemacht werden muss.

Auf dem Papier ist er seit zwei Jahren Geschäftsführer. Der Titel steht auf der Visitenkarte, die Anteile sind übertragen, sein Vater würde ihn machen lassen. Trotzdem sitzt hier abends um acht kein Unternehmer, der die Richtung seines Betriebs bestimmt, sondern ein sehr fleißiger Verwalter, der den Laden am Laufen hält.

Manche Übergaben stocken, weil der Senior nicht loslässt. Diese hier stockt aus einem anderen Grund. Der Nachfolger greift nicht zu.

Über die eine Ursache habe ich an anderer Stelle geschrieben. Wenn der Senior innerlich festhält, entsteht eine Doppelstruktur, zwei Führungen gleichzeitig, eine auf dem Papier und eine in den Gesten. Darum geht es im Text „Wenn die Übergabe auf dem Papier steht und im Alltag nicht ankommt". Eine verwandte Form beschreibe ich in Die Scheinübergabe, einer Übergabe, die auf dem Papier vollzogen ist und im Alltag nie stattgefunden hat.

Hier geht es um die andere Ursache, die seltener benannt wird, weil sie unbequemer ist. Auch ein Nachfolger, dem der Vorgänger den Platz räumt, übernimmt die Führung nicht von allein. Er kann den Titel tragen, die Zahlen kennen, jeden Handgriff beherrschen und sich trotzdem weiter verhalten wie ein guter Angestellter. Der Übergeber ist in diesem Fall bereit. Der Übergang findet dennoch nicht statt, weil der Nachfolger die Rolle innerlich nicht annimmt.

Durchhalten hält den Betrieb am Leben. Eine Richtung gibt ihm nur, wer sich den Kopf dafür frei hält. Das eine ersetzt das andere nicht.

Wer durchhält, verwaltet den Zustand, den er vorgefunden hat. Er springt ein, deckt Lücken, arbeitet ab, und am Ende eines vollen Tages ist da ein gutes Gewissen, alles gestemmt zu haben. Wer führt, entscheidet, welcher Zustand als Nächstes kommt.

Diese Stunde mit den Belegen am Abend kostet den Nachfolger nicht nur die Stunde. Sie kostet ihn den Kopf, der frei sein müsste, um überhaupt weiterzudenken. So verschiebt sich das Eigentliche Tag um Tag, nicht aus Unlust, sondern weil das Dringende das Wichtige verdrängt

Das Tückische daran ist, dass dieser Nachfolger nicht an einem Mangel scheitert, sondern an seinen Stärken.

Ein Kunde beschwert sich, er geht selbst hin. Eine Maschine streikt, er schraubt selbst. Jemand fällt aus, er steht am nächsten Morgen selbst bereit. Loyalität, Ausdauer, dieses selbstverständliche Zupacken, das sind wunderbare Eigenschaften. Gerade in der Nachfolge halten sie einen Menschen genau in der Rolle fest, aus der er längst herauswachsen dürfte.

Wer alles selbst kann, macht am Ende alles selbst. Wer jede Last trägt, gibt keine ab. Der beste Feuerwehrmann eines Unternehmens ist selten sein bester Stratege, und das ist keine Schwäche, sondern eine Frage der Rolle.

Es gibt einen Satz, der in solchen Betrieben jede Veränderung abräumt. „Dafür ist kein Geld da."

Oft stimmt das sogar. Die Liquidität ist eng, die Sorgen sind echt, ich nehme das ernst, ich komme selbst aus der Welt der Zahlen. Nur trägt dieser eine Satz irgendwann nicht mehr, er hält fest. Eine klarere Führung für die schwierigen Fälle, eine kleine Entlastung im Rücken, ein fester Tag für die Ausrichtung, alles scheitert am selben Reflex.

Das Schwere an einer Krise ist selten die Krise selbst. Es ist, dass ihr Reflex sie überlebt. Man spart weiter, duckt sich weiter, verwaltet weiter den Mangel, auch wenn längst wieder ein wenig Luft da wäre. Sparsamkeit, die einmal Schutz war, wird unbemerkt zur Bremse.

Es gibt noch eine Form, in der der Nachfolger die Führung nicht übernimmt. Er überlässt sie der älteren Generation und nennt es Zusammenarbeit.

Der Senior sprudelt vor Ideen. Ein neues Angebot, eine neue Richtung, am nächsten Morgen die nächste. Der Nachfolger hört zu, schreibt mit, setzt um. Auf dem Papier sind beide gleichberechtigte Partner. Gesteuert wird von einer Seite.

Das geschieht fast nie aus Streit, sondern aus Respekt und Dankbarkeit für alles, was aufgebaut wurde. Damit gibt der Nachfolger dennoch die Aufgabe ab, die eigentlich seine wäre. Ideen sind kostbar. Ohne jemanden, der sie ordnet, auf eine klare Linie bringt und prüft, ob sie auf die tatsächliche Ausrichtung einzahlen, werden sie nie zu etwas Greifbarem.

Genau dieses Ordnen ist die eigentliche Aufgabe der Nachfolge. Ich nenne es die Entscheidungsordnung, die Klärung, wer was entscheidet, aus welcher Linie heraus und woran jede Idee gemessen wird. Sie begrenzt den Ideenfluss nicht, sie macht ihn erst wirksam. Wie eine solche Ordnung im Alltag wirkt, wenn beide Generationen noch zusammenarbeiten, zeige ich in Wer entscheidet eigentlich, wenn der Senior noch da ist?.

Am Ende steht oft ein Satz, der all das zusammenhält. „Ich ordne mich erst mal unter. Wenn die Jahre rum sind, wenn mein Vater raus ist, dann gehe ich meinen eigenen Weg."

Das klingt vernünftig, es klingt sogar loyal. Ich verstehe jeden, der so denkt, und ich frage trotzdem nach. Wer sich zehn Jahre lang unterordnet, wird der am Tag X plötzlich zum Unternehmer? Wächst eine Unternehmerpersönlichkeit im Warten heran? Oder reift da still ein guter Angestellter, dessen Name eines Tages allein im Handelsregister steht, ohne dass er je gelernt hat, wirklich zu führen?

Führung übernimmt man nicht mit dem Schlüsselbund. Man übt sie ein, Jahr für Jahr, in kleinen Entscheidungen, oft gegen die eigene Bequemlichkeit. Die Jahre bis zur vollständigen Übergabe sind keine Wartezeit. Sie sind Übungszeit. Wer sie als Wartezeit behandelt, bekommt am Tag X eine Freiheit in die Hand gelegt, mit der er nichts anzufangen weiß.

Eine Nachfolge scheitert selten am Können. Sie scheitert daran, dass Durchhalten mit Führen verwechselt wird, oft über Jahre, ohne dass jemand es ausspricht.

Meine Arbeit setzt genau hier an. Es geht darum, den Nachfolger aus der Verwalterrolle zu lösen, die operative Überlast zu entzerren und den Kopf für die Ausrichtung frei zu bekommen. Es geht um eine klare Ordnung, wer was entscheidet und woran jede Idee gemessen wird. Es geht auch um die unbequeme Ehrlichkeit der Frage, was dieser Mensch führen würde, wenn er aufhörte zu warten.

Ich habe selbst einmal eine Rolle abgegeben, die mich ausgemacht hat. Ich kenne beide Seiten dieses Übergangs, das Loslassen und das Hineinwachsen.

Wenn Sie den Titel längst tragen und trotzdem spüren, dass Sie eher verwalten als führen, dann liegt das nicht an Ihnen. Es ist ein Muster, und Muster lassen sich verändern.

Wo Sie ansetzen, hängt davon ab, worum es zuerst geht. Steht die geordnete Übergabe zwischen zwei Generationen an, also die Frage, wie Führung im Familienunternehmen wirklich übergeht, dann ist das der Weg der Führungsübergabe vor der Nachfolge. Geht es zunächst um Sie selbst, um die eigene Rolle und den Schritt vom Verwalter zum Gestalter, dann arbeiten wir daran in meiner persönlichen Einzelbegleitung. Wenn Sie unsicher sind, welcher der beiden Wege Ihrer ist, sprechen wir.

Susanne Kruse begleitet Menschen in Führung und Verantwortung. In Familienunternehmen ordnet sie die Führungsübergabe vor der formalen Nachfolge. Einzelne Führungspersönlichkeiten begleitet sie dabei, die eigene Rolle zu klären und wirklich zu führen.