Zwischen Loyalität und eigener Führung

Es gibt einen Konflikt in der Nachfolge, über den kaum gesprochen wird, weil er sich nicht wie ein Konflikt anfühlt. Er fühlt sich an wie Anstand. Wie Dankbarkeit. Wie das Selbstverständliche, das man einem Menschen schuldet, der ein Unternehmen aufgebaut und es einem anvertraut hat.

Eine Nachfolgerin übernimmt den Betrieb ihres Vaters. Sie ist fähig, sie ist vorbereitet, sie will es. Und in jeder Entscheidung, die sie trifft, ist eine zweite Stimme anwesend, die fragt, ob er es auch so gemacht hätte. Nicht als Kontrolle von außen, sondern als innere Rücksicht. Sie führt, und zugleich hält sie ihm die Treue, indem sie führt, wie er geführt hätte. Das ist der Loyalitätskonflikt der Nachfolge, und er ist so wirksam, gerade weil er wie eine Tugend aussieht.

Wer in einem Familienunternehmen aufwächst, lernt früh, dass das Unternehmen und die Familie nicht zu trennen sind. Der Betrieb ist das Lebenswerk des Vaters oder der Mutter, er hat die Familie getragen, er hat ihren Alltag geprägt. In diese Bindung hinein die Führung zu übernehmen, heißt, in einem doppelten Verhältnis zu stehen: als Geschäftsführerin gegenüber dem Betrieb und als Kind gegenüber dem Menschen, der ihn aufgebaut hat.

Diese beiden Verhältnisse ziehen in verschiedene Richtungen. Führung verlangt eigene Entscheidungen, auch solche, die anders ausfallen als früher. Loyalität verlangt, das Werk zu bewahren und den zu ehren, der es geschaffen hat. Solange beides zusammenfällt, entsteht kein Konflikt. Sobald eine gute unternehmerische Entscheidung von dem abweicht, was der Übergeber getan hätte, muss die Nachfolge wählen, und die Loyalität ist der ältere, tiefere Reflex. Sie gewinnt meist, ohne dass die Wahl bewusst getroffen wird.

Der Loyalitätskonflikt zeigt sich nicht in großen Szenen, sondern in kleinen Entscheidungen, die Sie kaum bemerken. Sie verschieben eine Veränderung, von der Sie überzeugt sind, weil sie sich anfühlt wie ein Urteil über die Arbeit Ihres Vorgängers. Sie behalten einen Ablauf bei, den Sie für überholt halten, weil er zu ihm gehört. Sie treffen eine Entscheidung und ertappen sich dabei, wie Sie sie ihm gegenüber rechtfertigen, obwohl er nicht gefragt hat. Sie formulieren eine Anweisung als Vorschlag, weil eine klare Ansage sich anmaßend anfühlt.

In jedem einzelnen Fall wirkt das rücksichtsvoll und vernünftig. In der Summe führen Sie den Betrieb nicht nach Ihrem Urteil, sondern nach Ihrer Vorstellung von seinem Urteil. Das ist kein Führen mehr, sondern ein Verwalten des Vergangenen, und der Betrieb spürt den Unterschied, auc

Dem Konflikt liegt eine Annahme zugrunde, die selten ausgesprochen wird: dass eigene Führung ein Verrat an dem sei, der übergeben hat. Dass Sie ihm die Treue halten, indem Sie so entscheiden wie er, und dass jede Abweichung eine Kränkung wäre.

Diese Annahme ist falsch, und ihre Auflösung ist der Kern der ganzen Frage. Ein Übergeber, der sein Unternehmen wirklich weitergeben will, will nicht, dass es stehenbleibt. Er hat es aufgebaut, indem er eigene Entscheidungen getroffen hat, oft gegen Widerstand, oft anders als seine Vorgänger. Was er weitergibt, ist nicht eine Sammlung seiner Entscheidungen, sondern die Fähigkeit und das Recht, zu entscheiden. Wer das Werk fortführt, indem er es einfriert, bewahrt es nicht, sondern nimmt ihm, was es lebendig gemacht hat. Die eigentliche Treue liegt darin, den Betrieb weiterzuführen, wie der Übergeber es getan hätte: mit eigenem Urteil, nicht mit seinem.

Der Konflikt löst sich nicht durch einen Entschluss, sondern durch Klärung, und diese Klärung hat zwei Seiten, eine innere und eine, die zwischen den Beteiligten liegt.

Die innere Seite besteht darin, die zweite Stimme von der eigenen zu unterscheiden. Wenn Sie vor einer Entscheidung stehen, prüfen Sie, ob Ihr Zögern aus der Sache kommt oder aus der Rücksicht. Ist die Entscheidung schwierig, weil sie unternehmerisch heikel ist, oder nur, weil sie von dem abweicht, was Ihr Vorgänger getan hätte? Diese Unterscheidung allein löst den Konflikt nicht, aber sie macht ihn sichtbar, und Sichtbarkeit ist die Voraussetzung dafür, anders zu handeln.

Die zwischenmenschliche Seite besteht darin, das Verhältnis zu klären, statt es zu vermuten. Viele Nachfolgerinnen tragen die Sorge, den Übergeber zu verletzen, ohne je geprüft zu haben, ob sie zutrifft. Das Gespräch darüber, ausdrücklich und ruhig geführt, bringt oft zutage, dass der Übergeber sich genau das wünscht, was die Nachfolge sich nicht zu tun traut: dass sie führt. Manchmal ist es auch anders, und der Übergeber will die Führung gar nicht abgeben. Dann ist der Loyalitätskonflikt nicht das eigentliche Problem, sondern eine noch nicht vollzogene Übergabe, wie sie in Wer entscheidet, wenn der Senior noch da ist beschrieben ist. In beiden Fällen ist es besser, es zu wissen, als es zu vermuten.

Der Loyalitätskonflikt sieht aus wie eine Angelegenheit zwischen zwei Menschen, und er hat betriebliche Folgen. Eine Führung, die sich nicht traut zu entscheiden, erzeugt genau die Unklarheit, an der Übergaben scheitern. Die Belegschaft merkt, dass die neue Führung sich rückversichert, und richtet sich weiter nach der alten. Die Übergabe bleibt in der Schwebe, nicht weil die Nachfolge unfähig wäre, sondern weil sie aus Loyalität nicht die Rolle einnimmt, die ihr zusteht.

Deshalb gehört dieser Konflikt auf den Tisch, bevor er sich verfestigt. Er löst sich nicht dadurch, dass die Nachfolge sich zusammenreißt, und nicht dadurch, dass der Übergeber sich zurückzieht. Er löst sich dadurch, dass beide aussprechen, was sie voneinander erwarten, und dass die Nachfolge die Erlaubnis, die sie sich selbst nicht gibt, dort holt, wo sie meist längst bereitliegt.

Susanne Kruse begleitet familieninterne Führungsübergaben in Familienunternehmen, deutschlandweit, online und vor Ort. In dieser Begleitung wird mit beiden Generationen gearbeitet, getrennt und gemeinsam, damit Fragen wie diese ihren Ort außerhalb des Familientischs bekommen. Wie das abläuft, steht auf der Seite zur Führungsübergabe vor der Nachfolge.

Weiterführend: Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen, die geordnete Übersicht aller Texte.